Commencer par le problème d'organisation
Avant de recruter, écrivez le problème que le coach devra aider à résoudre : des décisions qui traînent, des équipes qui livrent sans savoir pourquoi, des managers qui hésitent à déléguer. Identifiez aussi un sponsor, c'est-à-dire une personne de la direction qui soutiendra les changements quand ils dérangeront.
Précisez ensuite le périmètre : une équipe, plusieurs équipes, les managers. Le rôle se distingue de celui de Scrum Master, souvent centré sur une équipe Scrum, même si un Scrum Master peut aussi agir au niveau de l'organisation. Notre comparatif Product Owner, Scrum Master et coach agile détaille ces nuances.
Si vous cherchez plutôt à comparer des consultants externes et leurs conditions, le guide sur le recrutement de consultants agiles traite cette question. Ici, nous parlons d'un mandat et de l'autonomie laissée après l'intervention.
Des questions d'entretien ancrées dans des situations
Demandez au candidat de raconter une situation réelle, puis déroulez cinq temps :
- Situation observée : « Qu'avez-vous remarqué en arrivant ? » On cherche des faits, pas un diagnostic plaqué.
- Intervention choisie : « Qu'avez-vous décidé de faire, et pourquoi pas autre chose ? »
- Effet constaté : « Qu'est-ce qui a changé dans le comportement de l'équipe ? »
- Ajustement : « Qu'avez-vous modifié quand cela n'a pas marché ? »
- Limites : « Sur quoi n'avez-vous pas réussi à agir ? »
Un candidat qui reconnaît une limite et explique ce qu'il en a tiré montre souvent plus de maturité qu'un récit sans accroc.
Une grille d'évaluation
| Dimension | Ce qu'on observe |
|---|---|
| Observation et écoute | Pose des questions avant de proposer, reformule sans juger. |
| Facilitation | Aide un groupe à arriver à une décision explicite. |
| Adaptation | Choisit un cadre selon le contexte au lieu d'appliquer une recette. |
| Travail avec le management | Sait parler des freins qui viennent de la direction. |
| Transfert | Explique comment l'équipe a pu continuer sans lui. |
Les certifications sont des indices de formation, pas une preuve suffisante de savoir-faire. Évitez aussi les exigences arbitraires d'âge ou d'ancienneté : ce sont les situations vécues et la réflexion sur ces situations qui comptent.
Un exercice de facilitation court
Exemple fictif : le métier réclame trois urgences pour la semaine, l'équipe technique explique qu'un incident récurrent doit être traité d'abord. Le candidat dispose de quinze minutes pour faciliter cette discussion avec deux ou trois personnes qui jouent les rôles.
On observe s'il fait émerger les besoins de chacun, s'il rend visibles les critères de décision et s'il aboutit à un choix clair, avec un responsable et une date de revue. À la fin, prenez quelques minutes pour lui faire un retour sincère : c'est aussi l'occasion de voir comment il reçoit un feedback.
Intégration : choisir les progrès avec l'équipe
Les signes de progrès se choisissent avec l'équipe plutôt que d'être fixés à l'avance. Quelques exemples utiles : les obstacles sont rendus visibles, les décisions sont explicites, les expérimentations sont suivies jusqu'au bout, l'équipe mène elle-même ses améliorations. N'utilisez pas la vélocité pour comparer des personnes ou des équipes : elle sert à l'équipe pour planifier, pas à la classer.
Pour un coach recruté en interne, prévoyez un temps de supervision ou d'analyse de pratique, et laissez-lui le temps de comprendre votre contexte avant d'attendre des changements visibles. Si les équipes ou les managers ont besoin de repères communs, une formation à l'agilité ancrée dans leurs situations peut compléter l'accompagnement. Notre page coaching agile décrit la manière dont nous travaillons nous-mêmes, et la trame des 90 premiers jours peut s'adapter à un coach.
Recruter la bonne personne, puis lui donner les moyens de réussir
Cadrage du mandat, évaluation des candidats, puis supervision et coaching après l'embauche.